8 (800) 511-31-73
    УПУЩЕННАЯ ПРИБЫЛЬ РОЗНИЧНОЙ ТОЧКИ.
    КАК АВТОМАТИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕСС ЗАКАЗА ТОВАРА В МАГАЗИН?
    При работе с розничными сетями мы часто сталкиваемся с тем, что на подъеме быстрорастущей прибыли в магазины закупают товара значительно больше, чем способна продать конкретная торговая точка. В том числе закупается и товар, который продается плохо. В результате – затоваренный склад, дефицит самых продаваемых товаров, просроки. И как следствие – упущенная прибыль розничной точки.

    И на опыте наших клиентов упущенная прибыль может достигать 5 и более млн. рублей в месяц! Сегодня мы хотим поделиться с вами нашим кейсом о том, как при помощи автоматизации процесса заказа товара в магазин можно не упустить прибыль
    Как возникает упущенная прибыль?
    Итак, упущенная прибыль складывается из нескольких факторов:
    • 1
      Дефицит товара в магазинах
      Поставки продаваемых товаров в магазин производятся реже, чем хотелось бы. Есть промежутки времени, когда клиент готов купить товар, но на торговой точке его просто нет.
    • 2
      Продаваемые позиции в избытке в одном магазине и в дефиците в другом
      поставки не учитывают особенности спроса в конкретной торговой точке
    • 3
      Не хватает оборотных средств для своевременной оплаты поставщикам
      склад или торговые точки затоварены, денежные средства оборачиваются медленно, возникает избыток непродаваемых и дефицит ходовых товаров – замкнутый круг!

      При этом "дозаправка" магазина товарами происходит на основе интуитивного прогноза, который не дает удовлетворительных результатов.
    На конкретном примере.
    Как определить, что дела идут плохо, а будут еще хуже?
    Очень просто. Берем за основу следующие показатели:
    • 1
      Генерация дохода (П (приход)) – это показатель, характеризующий разницу между выручкой и прямыми затратами на приобретение проданных товаров
    • 2
      Инвестиции (И) – это показатель, характеризующий связанный капитал компании.

      Включает в себя:

      • Запасы товаров;
      • Дебиторскую задолженность.
    • 3
      Операционные затраты (ОЗ) – это затраты, которые несет компанию по преобразованию Инвестиций (И) в Доход (П). Включает в себя все затраты, не отнесенные прямо на стоимость проданных товаров.
    По этим показателям мы легко можем оценить Окупаемость Инвестиций (ОИ)

    ОИ = ЧП/И, где ЧП – чистая прибыль, ЧП=П-ОЗ.

    На графике ниже вы видите, как Окупаемость Инвестиций падает с каждым расчетным периодом. Это критическая ситуация, при которой просто необходимо проанализировать все показатели и принять меры!

    Как рассчитать упущенную выгоду?
    Рассмотрим на конкретной торговой точке, сколько составляет упущенная выгода при работе на основе таких прогнозов.

    В основе расчетов следующие тезисы:
    • Каждый товар продается с определенной вероятностью. Вероятность рассчитывается как соотношение факта нахождения товара на складе и факта продажи товара в разрезе складов и дней:

      • если товар числится на складе 10 дней, и каждый день продается, то вероятность продажи равна 100 %
      • если товар числится на складе 10 дней, из них продается 8 дней, то вероятность продажи равна 80 % и т.д.
    • Товар присутствует и отсутствует некоторое количество дней из анализируемого периода на конкретном складе.
    • Определяем среднее количество продаж в день отношением общего количества продаж к количеству дней анализируемого периода = СредниеПродажиВДень.
    • Цены на товар заведомо известны в рамках анализируемого периода.
    • Тогда, Упущенная выручка = СредниеПродажиВДень*КоличествоДнейОтсутствия*ОтпускнуюЦену *ВероятностьПродажи(%);
    Таким образом, получен отчет следующего вида:
    Для большей корректности информации в отчет включили только постоянно поставляемый в точку товар - дни присутствия не меньше 10, а вероятность продажи не менее 70%. При подсчете всего 10 товарных позиций мы получаем упущенную прибыль свыше 500 т.р. в месяц в одной торговой точке!
    И что дальше?
    Делаем следующие выводы после анализа таблицы:
    • 1
      Важно повысить эффективность автоматизации отдела закупа и внутренней логистики.
    • 2
      Средства прогнозирования – неэффективны, делать ставку на интуитивный прогноз при пополнении запасов неразумно.
    • 3
      Вместо прогнозирования внедрить гибкую систему пополнения запасов по фактическому потреблению.
    За основу этой системы берем метод Динамического управления буферами (DBM) на основе Теории ограничений (ТОС), где буфер – товарный запас.

    Как это работает?

    Вот в чем его смысл:
    Каждый день - периодичность может быть любой - система автоматически рассчитывает по принципу светофора состояние буфера по позиции. Результат анализа на графике.

    Расшифровка:

    1. Уменьшить буфер на треть, если последние 5 периодов пополнения позиция в Зелёной зоне.
    2. Буфер достаточен, если на момент пополнения остатки товара в Жёлтой зоне.
    3. Увеличить буфер на треть, если два раза и более из пяти товар опустился в Красную зону.


    Что получаем на выходе?
    Результаты внедрения:
    • Оборачиваемость товаров растет за счет их наличия там, где они продаются конечному клиенту.
    • Снижение дефицита и упущенной прибыли за счет роста надежности поставок товара.
    • Товарные запасы магазинов снижаются при увеличении уровня продаж за счет избавления от неликвидных позиций в магазинах.
    • Ассортимент продукции в магазине растет за счет высвобождения торговых площадей под новые товары.
    • Уменьшение затрат на дисконтирование отпускных цен товаров.
    • Рост прибыли каждого подразделения.
    • Улучшение состояния денежного потока.
    • Увеличение доступности товара на центральном складе за счет отлаженной процедуры возврата излишков товара в магазинах и, как следствие, снижение уровня закупок у внешних поставщиков.
    В рамках нашего рассматриваемого кейса мы смогли оптимизировать работу 10 магазинов, при сохранении, а в некоторых случаях и росте, валовой выручки, мы снизили общую стоимость товарных запасов в закупе с 6 млн. рублей до 2-3 млн. рублей! Все это благодаря постоянной работе с товарной матрицей магазина, пополнению ее продаваемыми товарами и снижению «неликвида».
    Наши решения